一、概述
架构规划是科技工作中非常重要的一个环节，是PDCA循环的起点。好的架构规划能够对全年的工作起到方向指引作用，并且明确建设的重点。本文对如何进行架构规划的方法进行了总结，整体规划过程如下图：
规划过程的输入是业务和技术的现状，分析业务、行业、技术的现状和变化趋势情况，提炼定义出当前需要解决的关键问题，然后在各项约束条件下进行取舍权衡，最终形成技术策略。
这个过程最关键是3个方面，一是分析和理解业务，二是提炼关键问题，三是制订技术策略，本文后面的章节也是按照这个脉络展开。
二、如何更好的理解业务
有一句话叫做脱离业务谈架构都是耍流氓，尤其是对于业务技术而言，深刻的理解所处的业务领域，洞悉它的本质，预判它的发展趋势是做好规划的关键。而对于技术同学如何理解业务呢，一个是意识层面，要认识到理解业务是工作非常重要的一部分，而不仅仅只是研究技术的实现原理；另一个是业务理解的方法，我们要从宏观视角来理解行业，从微观角度来理解当前所在组织。
1. 从宏观视角理解行业
从宏观角度来看业务，主要包括3层：
- 内核：内核是这个业务的本质，是这个业务存在的核心价值。主要包括核心用户群是哪些人群，主要满足了什么诉求，行业定位是什么。很多时候在做重要方向决策的时候，需要回归初心，也就是回归这个内核，始终瞄准业务的核心价值来展开。内核也决定了这个业务未来发展的天花板在哪里。
- 中环：产业生态是围绕业务的核心价值而自然形成生态圈。由服务客户的产品、服务提供商（多层级的供应链体系）、整个价值创造的链条、竞争格局分布、各参与方的盈利模式等等。这个产业生态随着时代的发展，是一个逐步变化的过程，也是我们感知最多的部分。
- 外环：行业所处的外部发展环境，按照PEST理论，主要包括政治（Politics）、经济（Economy）、社会(Society)、科技(Technology)。这一层会对行业的发展形成重要的影响。如政治环境，21年下半年，政府要求减轻义务教育阶段学生负担，强化学校教育主体责任，对校外培训行业基本上是毁灭性打击，新东方猿辅导等机构的股价也基本上是脚踝斩了。这里面是政府对社会公平、社会结构、社会秩序的考量，有助于解决市场的无序性和资本残酷性。
对行业形成全景视图有助于更好的理解业务策略背后的原因，对我们形成业务判断至关重要。另外一个是我们在分析的过程中，要发展的眼光来看待行业全景，要能够预判行业的发展趋势，并面向未来进行布局。
2. 从微观视角理解所在组织
宏观的角度便于理解行业全景，微观角度更多是理解当前组织在整个行业中的相对位置，价值链条中承担的是什么角色，如何经营可以获得更多的商业价值。
分三层理解微观层面的业务： 理念-目标-策略
- 理念：这一层是最为重要的，是理解很多业务现象的根本。往往业务策略发生重大变化的时候，一定是背后的经营理念发生了转变。例如从原来追求GMV转向追求用户数，从追求商业价值转向追求用户体验，当拿直接结果遇到阻碍/也有可能是损害长期利益的时候，就会发生一些这样的转变。从单点价值向全产业链延伸，例如原来是通过平台卖流量的，可以转变成切入业务纵深领域，提供全生命周期的服务。我们一定要从具体的业务需求跳出来，弄清楚背后的经营理念是什么。
- 目标：目标是今年核心拿到的业务结果，是沿着经营理念确定的方向的量化考核结果。量化的业务目标需要看看现状是什么样的，我们离目标有多远的距离，再往上拆就是对应的业务策略了。
- 策略：为了达成目标，业务上需要做哪几件事情。这个层级碰到的最多的问题是，业务策略和业务目标没有量化的对应关系，这个可能也是因为业务本身具有不确定性，而业务目标通常又需要跳起来够一够，当前的策略拆不出目标的那个值出来。更多的策略需要在项目推进的过程中，才能逐步的找到。如果技术能够帮业务找到一些策略，那就能起到技术驱动业务的作用了，最近在这方面的典型技术就是智能化了，例如利用智能算法做用户增长。
基本上通过上面三层的拆解，就能对当前业务在今年的布局思路有一个相对透彻的理解。另外一点，技术也要有一些自己的思考，看看能否在业务层面贡献一些智慧（或者说提出一点自己的质疑，毕竟也不是每个业务方都是靠谱的）。
回归到业务的灵魂拷问上来：
- 为什么要做这个业务？ -> 这个业务要解决什么问题？为谁解决问题？
- 这个业务现在有什么问题？ -> 怎么样才算是解决好了这个问题？
- 我们的核心竞争力是什么？ -> 我们今年在核心竞争力上的布局是什么？
从这几个维度上去思考，就能对业务策略形成一些自已的判断了。
三、如何总结挑战和问题
业务维度
业务维度的挑战，通常而言都是增长层面的。变数比较多，这儿归纳一下常见的挑战：
流量：流量见顶，平台整体的流量随着覆盖度的提升，增长趋势已经逐步的放缓，难以维持高增长了。
转化：产品比较复杂，理解成本高，整体转化率难以提升。
留存：通过营销拉动的用户，难以留存，拉得快，走得也快。
产品：产品在整个市场的竞争力并不突出，市场品牌缺少宣传，用户心智并没建立起来。
技术维度
现状：各种效率问题（产品上新、营销活动、运营策略支持、合作方快速接入等等）、技术风险（业务越来越复杂，资金敞口越来越大，对资金安全和高可用要求越来越高）、新业务快速试错的支持、点状突破与体系化打法的矛盾、业务快速发展与人力资源的矛盾、系统架构历史负债问题
新技术：如何探寻新技术与业务的契合点，创造业务价值
四、如何制订关键的技术策略
提炼技术命题
从技术与业务的关系说起
技术与业务的关系有三层，第一层是技术支撑业务，第二层是技术驱动业务，第三层是技术创造新商业。通常对于业务技术团队而言做好前面两层，就已经称得上是优秀了。比较理解的情况是技术比业务快半步，这样就是在帮业务铺路，而不是在给业务填坑。半步就需要从业务策略中，预判未来的业务和技术的挑战，然后在架构层面做一些布局和考量，主要就是通过一些能力的建设，提前释放未来的压力。
拓展一下视野
华为战略有五看三定，五看主要是看行业趋势，看市场/客户，看竞争对手，看自己，看机会。这儿获取行业研报会是一个比较高效的方式，多研读一下行业版图，形成俯视的感觉。行业层面如果已不足以产生足够的输入的时候，那一定是已经处于领头羊的位置了，那就要回归业务本身去寻找布局点了。
最后是取舍-Less is more
无取舍不成战略。我们取舍的时候主要是思考应该什么？能做什么？这儿想提的一个点是，要先定目标，想清楚策略，不要受限于现有的人力资源。因为一个正确的、有吸引力的方向自然能够申请到资源的。所以，不要在想事情的时候，就给自己设定诸多限制。
这一章节相对来说偏概念一点，比较虚，不过整理了一个具体技术着力方向的附录，可以参考一下。
调整组织结构
第一步：需要需要什么样的团队
根据我们的业务目标，技术策略形成组织搭建目标，一般而言团队的构建和主要的技术策略是相配套的。各个关键的战场由独立的团队来承担相应的责任。
第二步：组织诊断：现象->矛盾
重要战场的人力资源是否匹配，将和兵是否和战场需求相匹配。关键的场景要有足够的投入，这时候大概率是存在资源瓶颈的，需要和业务方明确匀动的策略。各团队的层级梯队要合理，要从成长、发展、晋升的角度看人员配置是否合适。不同层级都要有成长的空间，汰换、匀动是比较常用的调整手段。
第三步：排兵布阵
重点是一号位的确定，压实责任，形成定期进展沟通的机制。
文化设计：
目标感（有没有共识）、成就感（业务价值&个人成长）、幸福感（有没有在做自己认为正确的事情&团队归属感）、安全感（业务边界%组织认可（被看见））
这个不过多展开了。
制订实施计划
根据战场的人员情况，按照近细远粗，定出里程碑计划。
五、总结
本文对如何做技术规划做了一个总结，主要是从理解业务，提炼挑战和问题，制订技术策略三个方面的实施要点做了一个总结。希望给大家带来一些参考。
附录1：规划总体目录
一、上年度架构总结
- 总体概览
- 总体情况：梳理产品-类别-业务主体-组织关系
- 业务发展目标和规划：可以引入量化分析
- 技术的规划：
- 稳定性、合规性建设，风险防范能力建设，业务能力建设
- 建平台，提效能，控风险，治架构，引技术
- 架构成效
- 业务能力建设
- 交付效能
- 能力沉淀
- 应用架构
- 领域模型
二、问题与挑战
- 业务痛点
- 技术痛点
三、本年度架构规划
- 总体规划思路
- 重点战役
附录2：技术常见的工作方向
- 效能
- 合作伙伴入驻
- 产品上新发售
- 营销玩法
- 机构自运营：自主营销，素材投放等等
- 智能
- 智能营销：
- 智能服务：问答，推荐，分流，各种语音机器人应用、自动化业务决策
- 金融智能：风控，投顾，保顾
- 基础能力：图像识别，自然语言处理，生物识别（刷脸），用户画像
- 数据
- 实时：实时特征，实时模型
- 搜索引擎：异构，全文检索
- 知识图谱、区块链
- 业务应用：统一埋点，A/B测试
- 架构
- 架构治理：机构统一，应用拆合（拆拆：读写应用分离，离在线处理分离，领域核心与流程编排分离），
- 中台建设：标准化、领域模型、配置化、
- 机构自助联调
- 开放：走出去（铺货到公共的渠道）、引进来（合作伙伴在自有平台发售）
- 风险
- 资金安全：敞口梳理、资损核对、发现时效，应急兜底预案
- 高可用：单元化，同城容灾，异地容灾
- 高性能：全链路压测，读写分离，性能优化（tps提升）
- 安全：后台运维管控